Per capire il futuro di Tesla bisogna smettere di parlare di automobili

Robotica, software ed energia stanno riscrivendo il modello di business dell'azienda di Musk. Ma il mercato aspetta ancora agli aggiornamenti della Model 3...

Foto: Frederic J. Brown —AFP/Getty Images

Di Tesla si parla sempre come di una casa automobilistica. È il riflesso condizionato di quindici anni in cui abbiamo visto Model S, X, 3, Y, Cybertruck e un numero infinito di restyling, aggiornamenti, refresh, facelifts.

Ma ciò che sta succedendo oggi dentro Tesla è un cambio di pelle: un mutamento che non riguarda più la carrozzeria, il powertrain o il design, ma la natura stessa dell’azienda. È l’inizio di quella che, senza esagerazioni, si può chiamare Tesla 2.0.

È un cambio che nasce da una consapevolezza semplice: il mondo dell’auto elettrica non cresce più come prima, i margini non sono quelli di una volta e l’effetto novità si è esaurito. L’hyper-growth dell’elettrico si è scontrata con realtà, concorrenza e saturazione. Ecco perché Tesla non può più accontentarsi di essere “la Apple dell’automotive”. Deve diventare qualcos’altro. E lo sta facendo.

Dalle auto ai servizi

Il primo grande spostamento è culturale: Tesla non vuole più essere un produttore di automobili con un buon software a bordo. Vuole diventare una piattaforma di servizi che utilizza le automobili come punti di accesso a un ecosistema più vasto.

È una differenza simile a quella che separa uno smartphone da iOS o Android: l’hardware passa in secondo piano, il vero valore sta nella capacità di costruire un sistema che vive e genera valore nel tempo.

Il risultato è che la macchina, quella che compriamo, che guidiamo, che parcheggiamo, diventa quasi un pretesto, un hardware funzionale a un disegno più ampio. E questo disegno si articola in linee strategiche che vanno oltre l’automotive, ossia robotica avanzata, software e dati, infrastruttura energetica e il network computing.

Optimus come nuovo “prodotto di punta”

Partiamo dalla parte più visionaria ma anche più controversa: il robot umanoide Optimus. Qualcuno lo vede come un progetto futuristico, altri come un esercizio di marketing. La verità, come spesso accade con Tesla, sta probabilmente nel mezzo.

Optimus non è un giocattolo e nemmeno un concept da fiera tecnologica: è una vera e propria piattaforma robotica in fase di sviluppo, capace di eseguire compiti ripetitivi, pericolosi o complessi. È ancora imperfetto ma i progressi degli ultimi mesi paiono reali: maggiore stabilità, manipolazione degli oggetti più precisa, apprendimento basato su video reali e non solo su motion-capture.

Non è però quello che Optimus “sa fare oggi” a renderlo interessante, quanto quello che potrebbe rappresentare: il passaggio di Tesla da costruttore di veicoli a costruttore di manodopera artificiale. Che è un mercato potenzialmente sterminato.

Se i robot umanoidi diverranno affidabili, adattabili ed economicamente accessibili, finiranno ovunque: logistica, retail, sanità, assistenza domestica, fabbriche. Si stima sia un settore più grande di quello delle auto elettriche di dieci ordini di grandezza.

Tesla lo sa e infatti Musk lo ripete da tempo: Optimus potrebbe diventare il prodotto più prezioso dell’azienda. Non oggi, non domani ma in un orizzonte di medio periodo (dai 5 ai 10 anni). Certo, è una scommessa enorme: sicurezza, costi, affidabilità, accettazione sociale. Ma è coerente con l’evoluzione di Tesla.

Il software come business, non come accessorio

Il secondo pilastro della Tesla 2.0 è meno spettacolare ma molto concreto: il software. Tesla ha capito una cosa prima di molti: la vera miniera d’oro non è costruire l’auto ma governare tutto ciò che l’auto fa dopo che è stata costruita.

Gli aggiornamenti OTA (Over-The-Air, che vengono installati via Internet, senza bisogno di portare l’auto in officina), non sono un vezzo futuristico: sono un modello di business.

I servizi digitali sono un flusso di ricavi. L’infotainment è un contenuto. La guida autonoma è un servizio premium. E ogni Tesla è una macchina che genera dati, miliardi di dati, monetizzabili in forme dirette e indirette.

Cosa verrà dopo l’iPhone?

Che i robotaxi arrivino o meno a breve, il passaggio strategico è già avvenuto: Tesla ha costruito un modello ricorrente, non puntuale. E la differenza è enorme: la vendita di un’auto è un evento, la vendita di un software è un’abitudine, l’abbonamento è una dipendenza.

In quest’ottica, Tesla non produce più vetture, produce terminali software su ruote. Ed è per questo che non vediamo una Model 2, Model Q o Model qualunque. Tesla non vuole vivere solo di nuovi modelli, ma anche di software.

L’energia: il business che potrebbe esplodere silenziosamente

C’è poi un pilastro che spesso resta sullo defilato ma che è solido e immediatamente monetizzabile: l’infrastruttura energetica. Powerwall, Megapack, Supercharger, microreti, accumulo domestico, partecipazione ai mercati dell’energia tramite software come Autobidder: tutto questo è un altro modello di business, in forte crescita e con margini interessanti.

L’idea di fondo è semplice: se controlli l’energia, controlli la mobilità. E se controlli anche lo stoccaggio, controlli l’intero ciclo. Tesla non è solo un produttore di batterie: sta diventando una utility tecnologica. Un attore che vende hardware, installa infrastrutture, gestisce il software di rete e, in alcuni mercati, può addirittura mettere i clienti in grado di vendere l’energia immagazzinata in eccesso.

È un modello diverso da quello delle compagnie petrolifere e diverso da quello delle utility tradizionali: più integrato, più digitale, più scalabile. Ed è un settore in cui la concorrenza c’è (e non è tenera) ma in cui Tesla parte con un vantaggio reputazionale e industriale: produce le batterie, le installa, le monitora e le aggiorna. Tutto in casa e tutto monitorabile dallo smartphone.

E questo, per un mercato frammentato come quello dell’energia, non è poco.

Tesla, la rete come obiettivo finale

C’è però un ultimo tassello che permette davvero di capire dove vuole arrivare Musk, ed è il concetto di network computing applicato a Tesla. È una chiave di lettura che supera sia l’automotive sia la robotica, perché rilegge ogni prodotto dell’azienda come un nodo di una rete di calcolo distribuita.

In questa prospettiva, ogni Tesla non è più soltanto un veicolo, ma un computer su ruote che raccoglie dati, li elabora e li rimanda a un sistema centrale che restituisce aggiornamenti continui.

Lo stesso vale per Optimus, il robot umanoide che estende questa logica al mondo dei movimenti e dei compiti umani: ciò che impara un robot, lo imparano tutti gli altri.

Anche l’infrastruttura energetica diventa parte della stessa rete, perché Powerwall, Megapack e perfino le stazioni Supercharger non sono solo dispositivi fisici, ma elementi di una rete software che ottimizza consumi, accumulo e distribuzione dell’energia.

Eppure, nel corso del 2025 Tesla ha annunciato la decisione di smantellare il team interno che lavorava al supercomputer Dojo, che avrebbe avuto il compito di rielaborare la mole di data generata dall’universo Tesla in un ciclo virtuoso di miglioramenti costanti.

La spiegazione è che Musk vuole concentrare le risorse nella creazione ‘autarchica’ di chip d’inferenza -gen (AI5, AI6), anziché rivolgersi ai soliti noti. Ciò rappresenta una modifica rilevante del piano iniziale: il network computing ora non passa più esclusivamente da un’infrastruttura proprietaria “gigante” di training interno, ma da una combinazione di hardware interno e, presumibilmente, collaborazioni esterne.

Ma la visione resta immutata nella sostanza: Tesla non vuole essere più solo un’azienda che fabbrica oggetti, siano essi auto, robot o batterie. È un’infrastruttura in cui il valore risiede nel numero di nodi connessi a un’unica rete.

È un modello che assomiglia più a Google o ad Amazon che a Volkswagen o Toyota, perché si basa sulla massa critica, sui dati condivisi e sulla capacità di generare ricavi ricorrenti. Nonché sulla difendibilità che deriva dall’essere troppo grande, troppo diffusa e troppo interconnessa per essere replicata facilmente.

Il presente da finanziare mentre si aspetta il futuro

C’è però un aspetto che non va taciuto in questa trasformazione, ed è la sostenibilità del presente.

Tutto ciò che abbiamo descritto finora appartiene a un orizzonte di cinque, forse dieci anni, e riguarda tecnologie che richiedono investimenti continui, infrastrutture costose e una capacità di calcolo e di integrazione industriale che non si costruisce gratis.

Nel frattempo, Tesla deve continuare a generare cassa. Oggi, non fra un decennio. E qui emerge la contraddizione strutturale della Tesla 2.0: se non aggiorna la sua gamma, se non introduce nuovi modelli o non rinnova in modo sostanziale quelli esistenti, da dove arriverà il denaro necessario per traghettare l’azienda verso quel futuro?

È vero che la casa ha introdotto novità di prodotto, come le versioni più economiche della Model 3 e della Model Y, il restyling della Model Y per i mercati occidentali e la variante a passo lungo e sei posti destinata alla Cina.

Ma si tratta pur sempre di evoluzioni della gamma attuale, non di piattaforme completamente nuove, e quindi non è detto che possano generare quell’effetto di traino sulla domanda che caratterizza il lancio di un modello inedito.

Per quanto l’azienda riesca ancora a vendere bene la Model 3 e la Model Y, parliamo di vetture lanciate rispettivamente nel 2017 e nel 2020, cioè prodotti ormai maturi, in alcuni casi vicini al limite fisiologico del loro ciclo commerciale. L’idea che possano reggere da sole il peso finanziario di una rivoluzione industriale e tecnologica così ambiziosa è ottimistica. Anche perché il mercato elettrico è diventato molto più competitivo, i margini si sono assottigliati e la domanda non cresce più con la facilità di un tempo.

È un paradosso inevitabile: Tesla vuole smettere di essere definita dalle sue auto ma per almeno un altro decennio dovrà continuare a venderne molte per permettesi il lusso di diventare qualcos’altro.

Tesla: visione enorme, realtà lenta

Il problema, oggi, è che Tesla vive tra due mondi: la visione, gigantesca, fantascientifica; e la realtà, fatta di normative, tempi di adozione, domanda stagnante, concorrenza e ostacoli molto terrestri.

Quanto sarà disposta la politica europea a concedere spazio alla guida autonoma? Quant’è rigido il mercato energetico in paesi altamente regolati come Italia, Francia, Germania? E dunque, quanto è realistico pensare al robotaxi in Europa entro cinque anni? E quanto ci vorrà prima che Optimus sia accettato nelle nostre case o nelle catene di montaggio?

Musk spinge sulla sua visione perché è lì che sta la vera crescita. Il mercato giudica sulla realtà perché è lì che stanno i ricavi oggi. Ed è questa tensione che definirà la Tesla 2.0: quanto la visione riuscirà a tirare la realtà verso di sé, e quanto la realtà riuscirà a rallentare una visione che corre molto (troppo?) veloce.

La Tesla 2.0 non sarà più un’azienda che venderà automobili ma un’azienda che userà le automobili per entrare in settori molto più grandi: robotica, software e energia.

L’auto sarà solo il cavallo di Troia dell’intero ecosistema e giudicarla solo dai volumi di vendita, dai nuovi modelli o dai restyling, sarebbe un errore concettuale. Ma non è detto che il mercato lo capisca.

Stefano Silvestri